In diesem Artikel:
Erklären wir die Begriffe indirekte Tail-Spend-Beschaffung und Maverick-Buying.
Thematisieren wir die Vorteile von digitalen Beschaffungstools für Unternehmen.
Unternehmen, die ihre indirekte Beschaffung (auch: indirekte Bedarfe) effizient überwachen, kontrollieren, standardisieren und optimieren, können mit erheblichen Kosteneinsparungen zwischen zehn und 25 Prozent bei Produkten und Dienstleistungen rechnen. Nicht zuletzt, indem sie ihr sogenanntes Maverick-Buying für Randbedarfe im indirekten Einkauf reduzieren. Unter Maverick-Buying versteht man den Kauf von Materialien oder Dienstleistungen ohne Einbeziehung der Einkaufsabteilung. Laut einer aktuellen Studie von McKinsey sind die Ausgaben für indirekte Bedarfe seit 2011 jedes Jahr um sieben Prozent gestiegen. Doch mit einer ausgeklügelten Strategie für ihre indirekte Beschaffung können sich Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Wir hören immer wieder von Einkaufsleiter*innen und Finanzvorständen, dass sie mit der aktuellen VUCA-Situation (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) zu kämpfen haben. Dazu gehören allen voran Inflation, Lieferkettenunterbrechungen und immer mehr Auflagen zur Corporate Social Responsibility (CSR). Verständlich also, dass Unternehmen mehr Kontrolle über ihre Beschaffungs- und Prozesskosten haben möchten – gerade was ihre kritischen Lieferungen betrifft, die sich direkt auf die Preise ihrer Produkte oder Dienstleistungen auswirken. Dabei geraten die indirekten Bedarfe schnell in Vergessenheit. Doch das gilt es nun zu ändern.
Direkte, indirekte und Tail-Spend-Beschaffung: Was sind die Unterschiede?
Bei der indirekten Beschaffung handelt es sich um die Aufgaben für Materialien und Dienstleistungen, die für das Tagesgeschäft benötigt werden. Dazu gehören hochwertige, durch die Einkaufsabteilung verwaltete Ausgaben wie zum Beispiel Fuhrpark, Gebäudemanagement, Maschinenverleih und Professional Services. Direkte Bedarfe hingegen werden in der Regel für die Dinge getätigt, die das Unternehmen in die Produkte oder Dienstleistungen einbaut, die es verkauft.
Im Grossen und Ganzen folgen die Ausgaben in der Lieferkette dem Pareto-Prinzip: 80 Prozent der (direkten oder indirekten) Ausgaben werden für 20 Prozent der Bestellungen getätigt – das hochwertige strategische Geschäftsinventar, für das die Einkaufsabteilung verantwortlich ist.
Die Tail-Spend-Beschaffung deckt alle übrigen taktischen Posten (mitunter als ‚C-Teile‘ bezeichnet) ab. Dabei handelt es sich grösstenteils um Artikel und Dienstleistungen aus der indirekten Beschaffung. Oftmals sind das weniger häufig getätigte Einkäufe von geringem Wert, aber in hohem Umfang. Solche Einkäufe werden üblicherweise von Mitarbeitenden aus dem ganzen Unternehmen getätigt.
Sie machen zwar nur 20 Prozent der gesamten Unternehmensausgaben aus, betreffen aber 80 Prozent des Geschäftsbedarfs. Die Anzahl der Lieferanten ist entsprechend hoch.
Was als direkte bzw. als indirekte Tail-Spend-Beschaffung gilt, kann von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. So könnte nach Angaben der Boston Consulting Group „ein Turbinenhersteller mehr als 130.000 solcher Artikel im Sortiment haben, während es bei einer Bank wahrscheinlich um einiges weniger sind.“ Indirekte Tail-Spend-Bedarfe stellen eine Unterkategorie der indirekten und Tail-Spend-Beschaffung dar und decken ein breites Spektrum ab: von Stift und Papier über Druckerpatronen bis hin zu Erfrischungen für Geschäftsmeetings, Bürobedarf, Möbeln fürs Homeoffice oder Spezialchemikalien für Werkzeugmaschinenteile.
Zu den indirekten Tail-Spend-Bedarfen gehört auch die weniger häufige Beschaffung von Grundbedarfsgütern, die viele Unternehmen für ihre operativen Prozesse benötigen. Der Einkaufsabteilung fehlen häufig die Ressourcen, um sich um diese Bedarfe zu kümmern. Hier fehlt es an einer zentralen Übersicht. Das liegt unter anderem daran, dass es immer weniger rentabler wird, diese indirekten Bedarfe adäquat zu kontrollieren. Für viele Unternehmen überwiegen die erhöhten Prozesskosten und die damit verbundene Verwaltung dieser komplexen und schwer festzulegenden Ausgabenmuster die Ersparnisse bei den tatsächlich getätigten Einkäufen.
Stattdessen liegt die Verantwortung für den Einkauf dieser alltäglichen Artikel oft bei den Fachabteilungen und sogar bei einzelnen Personen im Unternehmen. Es gibt normalerweise keine Standardverträge oder genehmigten Kataloge und auch keine einheitlichen unternehmensweiten Procure-to-Pay-Prozesse für diese Randbedarfe. Sprich: Es lässt sich kaum kontrollieren, welche Artikel zu welchem Preis gekauft werden (solange festgelegte Ausgabengrenzen nicht überschritten werden). Ebenso lässt sich nicht nachhalten, welche Produkte von welchen Lieferanten gekauft werden. Dadurch kommt es zu Ad-hoc-Einkäufen – dem so genannten Maverick-Buying, bei dem die Mitarbeitenden einfach das kaufen, was sie gerade benötigen. Die Einkäufe werden in Geschäften vor Ort oder auch online mit den jeweils bequemsten Lieferbedingungen getätigt.
Indirekte Tail-Spend-Beschaffung und Maverick-Buying
Für viele Beschaffungsexpert*innen ist Maverick-Buying bei der indirekten Tail-Spend-Beschaffung unvermeidbar. Es erscheint extrem komplex und oftmals ist es die Mühe nicht wert, sich anderweitig umzusehen. Doch dabei können Aufwand und Kosten sehr hoch sein, auch in Hinblick auf Effizienz und Markenauftritt. Nicht zuletzt deshalb, weil die Nichteinhaltung solcher Ausgaben die Einhaltung der Unternehmensrichtlinien in allen Bereichen untergraben kann – von Nachhaltigkeit und wettbewerbsorientierten Ausschreibungen bis hin zu Geldwäsche und moderner Sklaverei.
Wenn Einkäufer bei der indirekten Tail-Spend-Beschaffung nicht auf bevorzugte Lieferanten, ausgehandelte Konditionen und freigegebene Kataloge setzen, ergeben sich fürs Management erhebliche Herausforderungen. Diese fragmentierte Art der Beschaffung aus grösstenteils anonymen Quellen führt dazu, dass strukturierte Daten fehlen und Beschaffungswege nur schwer nachverfolgt werden können. Das erschwert es den Einkäufern wiederum, wiederkehrende Muster bei der indirekten Tail-Spend-Beschaffung zu analysieren und Kosteneinsparungspotenziale zu ermitteln, beispielsweise durch Grosseinkäufe und interne Verteilung.
Gleichzeitig entstehen den Unternehmen bei der Abwicklung ihrer indirekten Tail-Spend-Beschaffung oft unnötig hohe Prozesskosten. Das kann daran liegen, dass nicht-standardisierte Rechnungen von verschiedenen Anbietern erstellt werden oder dass jemand manuell Daten aus Kreditkartenabrechnungen des Unternehmens abgleichen und erfassen muss, um die Ausgaben aus den jeweiligen Kostenstellen zuzuordnen. Noch kostspieliger und komplizierter wird es, wenn sogenannte Maverick-Käufer mit verschiedenen Zahlungsarten, Spesenformularen oder sogar aus der Portokasse bezahlen.
Nutzen und Wettbewerbsvorteile
Je grösser Ihr Unternehmen und dessen Gesamtausgaben (sowohl direkt als auch indirekt), desto höher der Wert der verbleibenden 20 Prozent der indirekten Tail-Spend-Beschaffung. Ignoriert man dieses Einsparpotenzial, lässt man im Grunde bares Geld liegen. Durch den Einsatz modernster Technologien und die Optimierung von Prozessen können Einkaufsabteilungen nämlich oft Einsparungen erzielen, die die Unternehmensleitung andernfalls durch Kürzungen in anderen Geschäftsbereichen erzielen müsste.
Zum Beispiel: Wenn sich die Gesamtausgaben Ihres Unternehmens auf eine Milliarde CHF belaufen, werden etwa 200 Millionen CHF für Ihre indirekten Randbedarfe ausgegeben. Gehen wir bei diesen Tail-Spend-Bedarfen von einem Einsparpotenzial von 10 Prozent aus. Lässt man diese Einsparungen aussen vor, ist das so, als würde man 20 Millionen CHF ignorieren.
Wenn man sich für die bewusste Verwaltung seiner indirekten Tail-Spend-Beschaffung entscheidet, kann man auf ganzer Linie profitieren: durchsetzbare Lieferantenverträge, zuverlässige Liefer- und Rückgabe-Richtlinien, optimierte Arbeitsabläufe, mehr Kontrolle über die ausgehandelten Preise und eine grössere Beständigkeit und Kompatibilität der Produkte im gesamten Unternehmen. Straffere, zuverlässigere Lieferketten sorgen für eine bessere Produktverfügbarkeit, wodurch Geschäftsunterbrechungen und Ausfallzeiten der Mitarbeitenden (bei der Suche nach Ersatzteilen) reduziert werden. Ausserdem führen Prozessverbesserungen zu Effizienzsteigerungen im Beschaffungswesen. Das liegt vor allem an der niedrigeren Anzahl an Lieferanten und strittigen Rechnungen sowie der Automatisierung alltäglicher Aufgaben, was die Arbeitszufriedenheit wiederum erhöht.
Zudem können Unternehmen mit der richtigen indirekten Tail-Spend-Beschaffungsstrategie einen höheren Return on Investment (ROI) erzielen. Zum Beispiel durch eine verbesserte Integration von Management-Reporting-Tools mit entsprechenden Beschaffungsplattformen und Verwaltungssystemen, um datengestützte Erkenntnisse und Prognosen zu erhalten. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Automatisierung wiederkehrender Aufgaben. So können Flüchtigkeitsfehler (insbesondere bei der Datenübertragung) minimiert und die Mitarbeitenden für wichtigere Aufgaben eingesetzt werden.
Kunden und Regulierungsbehörden erwarten zunehmend von Unternehmen, dass sie höhere Umwelt-, Sozial- und Governance-Standards (ESG) erfüllen. Das gilt besonders für grosse Marken im B2C-Bereich. Eine ausgeklügelte Strategie für die indirekte Tail-Spend-Beschaffung macht es für Einkäufer viel einfacher, Unternehmensrichtlinien in Bereichen wie ethische Beschaffung, Betrugsbekämpfung und rechtliche Verantwortung zur Verhinderung moderner Sklaverei und Verstösse gegen Sanktionen einzuhalten.
Gemeinsam mit Tausenden von Unternehmen und Organisationen des öffentlichen Sektors nutzen wir bei Unite unseren integrierten Marktplatz, um unsere indirekten Randbedarfe zu decken. Mit dem breiten Sortiment und grossen Lieferantennetzwerk können wir so unseren Beschaffungsprozess und unsere indirekte Beschaffungsstrategie optimieren.
In sieben Schritten zur indirekten Tail-Spend-Strategie
Dank der neuesten Technologien haben Beschaffungsteams immer mehr Kontrolle über ihre Ausgaben für indirekte Randbedarfe. Integrierte Systeme automatisieren und vereinfachen die Arbeitsabläufe. Das sorgt für mehr Transparenz bei den Ausgaben, was wiederum der Nachvollziehbarkeit im gesamten Unternehmen zugutekommt. Ausserdem können verbesserte (zunehmend KI-gestützte) Datenanalysetools der Einkaufsabteilung dabei helfen, Einkaufsmuster, potenzielle Effizienzsteigerungen und künftige Bedürfnisse besser zu verstehen.
1. Daten bereinigen und kategorisieren
Bevor Sie Ihre Beschaffungsstrategie umsetzen können, müssen Sie sich zuerst definieren, was in Ihrem Unternehmen als indirekte Randbedarfe und Maverick-Buying gilt. Dazu brauchen Sie verlässliche Beschaffungsdaten. Daher ist der erste Schritt, vorhandene Daten zu bereinigen. Dann können Sie Ihre Ausgaben präziser kategorisieren und auch nicht-klassifizierte und falsch klassifizierte Ausgaben ermitteln. Bei diesem Prozess gewinnen Sie einen klareren Überblick und ein besseres Verständnis über Ihre Beschaffung. Beides wird Ihnen später bei der Entscheidungsfindung dienen.
2. Ausgaben analysieren
Je exakter und detaillierter Ihre Daten zur indirekten Beschaffung sind, desto einfacher können Sie diese analysieren und potenzielle Kosteneinsparungen und Prozessoptimierungen ermitteln. Mit diesen Daten können Sie beispielsweise Grafiken zur Darstellung Ihrer Ausgaben nach Geschäftsbereich oder Fachabteilung erstellen, um Ihren Stakeholdern aktuelle Probleme und mögliche Lösungsansätze zu verdeutlichen. Eine solche Veranschaulichung kann diese dazu motivieren, die Ausgaben und Anzahl der Lieferanten entsprechend zu kontrollieren, insbesondere wenn sie direkte Vorteile für ihre Teams erkennen (zum Beispiel mehr Zeit und Mittel für wichtigere Aufgaben).
3. Blick auf das Risikomanagement
Mit einer Risikomanagement-Analyse können verschiedene Unternehmensrisiken reduziert werden, unter anderem in den Bereichen Geschäftskontinuität und Eigenkapital. So könnten Sie beispielsweise Produkte und Lieferanten ausschliessen, die Ihrem Unternehmen finanziell oder Ihrem Ruf schaden könnten (zum Beispiel gefährliche Stoffe) oder die CO2-Bilanz eines Produkts ermitteln (vor allem wenn Sie im Rahmen Ihrer ESG-Standards Scope 1, 2 und 3 Emissionen messen und darüber berichten). Sie können Ihre Beschaffungsdaten natürlich auch dazu nutzen, etwaige Unterbrechungen in der Lieferkette und damit einhergehende alternative Bezugsquellen zu identifizieren.
4. Kennzahlen SMART definieren
Sobald Sie anhand Ihrer Daten Verbesserungspotenziale für Ihre indirekten Randbedarfe erkennen, gilt es zu überlegen, wie Sie die Unterstützung Ihrer Stakeholder erhalten. Ein naheliegender Weg (siehe Punkt 6) ist die frühzeitige Einbeziehung der Stakeholder in den Prozess. Dadurch können diese die jeweilige Strategie aktiv mitgestalten und die Vorteile erkennen. Alternativ können auch Kennzahlen und übergeordnete Ziele nach dem sogenannten SMART-Prinzip (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) festgelegt werden, um kulturellen und verhaltensbezogenen Wandel voranzutreiben.
5. Digitale Datenspuren prüfen
Um einen digitalen Ansatz zur Verwaltung Ihrer Tail-Spend-Beschaffung zu verfolgen, sollten Sie einen Audit all Ihrer E-Procurement-Systeme durchführen. Dazu gehören auch E-Kataloge, elektronische Rechnungsstellung und Ihr gesamter Procure-to-Pay-Prozess. Dadurch erkennen Sie Chancen zur Automatisierung und Datenintegration und können Ihre Kosten um bis zu 30 bis 40 Prozent senken. Ziehen Sie die Nutzung eines Marktplatzes in Betracht, der die Rechnungsstellung und Zahlungsabwicklung an einer zentralen Stelle konsolidiert und einen einfachen Datenabgleich ermöglicht.
6. Abstimmung mit Stakeholdern
Wie bereits erwähnt, ist die Zustimmung Ihrer Stakeholder besonders wichtig, denn: Oft wird die Kontrolle über Unternehmensausgaben (besonders im Fall von Maverick-Buying) als Einschränkung der Autonomie missverstanden. Ein umfangreicher Online-Marktplatz für die Beschaffung von Randbedarfen kann das gleiche Mass an Diskretion gewährleisten und gleichzeitig Verantwortlichkeit und Einhaltung der Vorschriften fördern. Ausserdem profitieren Marktplatz-Nutzer von einem verbesserten Service auf der Lieferantenseite, unter anderem in Bezug auf Lieferfristen und Retouren. Sie können auf hochwertige Produkte und einheitliche Einkaufsprozesse vertrauen.
7. Kontinuierliche Optimierung
Die Entwicklung Ihrer Strategie ist erst der Anfang. Der schwierigste Teil besteht in der nachhaltigen Umsetzung. Der perfekte Lösungsweg lässt sich nicht einfach auf Anhieb finden. Stattdessen bedarf es eines kontinuierlichen Prozesses, bei dem die einzelnen Schritte immer wieder neu bewertet werden, um die internen Beschaffungsprozesse zu digitalisieren, zu optimieren und zu verschlanken. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, Ihr neues Konzept zunächst in einer einzelnen Abteilung oder Geschäftsbereich einzuführen und dabei aus dem Prozess zu lernen. Wenn Ihre Mitarbeitenden sehen, dass es funktioniert, ist es viel wahrscheinlicher, dass sie den Wandel auch akzeptieren.
Fazit
Ignorieren Sie die 20 Prozent indirekten Ausgaben nicht, nur weil es kompliziert ist. Eine wirksame Strategie für die indirekte Tail-Spend-Beschaffung kann Ihnen helfen, die Kosten zu senken, die Effizienz zu verbessern und Ressourcen für andere Initiativen freizusetzen.
Die Digitalisierung von Beschaffungsprozessen senkt Einkaufskosten, gleichzeitig wird Ihr Unternehmen auch agiler und kann flexibler auf Marktänderungen reagieren. Das liegt zum Teil daran, dass Unternehmen inzwischen stärkere Netzwerke mit innovativen Lieferanten aufbauen und präzise, datengestützte Markteinblicke gewinnen können. Diese Daten können auch Ihrer Finanzabteilung dabei helfen, ihre Forecasts, Cashflow-Management und die Nutzung des Working Capitals zu verbessern.
Mit einer solchen Strategieentwicklung kann der Einkauf seine Rolle als vertrauenswürdiger Berater innerhalb des Unternehmens stärken.