Over
Victoria Folbigg is een strategisch adviseur gespecialiseerd in indirecte procurement, digitale operationele modellen en duurzame waardeketens. Met bijna 30 jaar ervaring in financiële dienstverlening, FMCG, gezondheidszorg, technologie en professionele services, heeft ze procurementteams geleid en opgezet in Europa, Azië en de Verenigde Staten. Haar eerdere functies als leidinggevende bij Barclays, SAP Ariba, PwC en Procter & Gamble, richtten zich op transformatieprojecten in procurement, het beheren van inkoopprocessen en het implementeren van technologie in complexe, gereguleerde omgevingen. Momenteel adviseert ze internationale leidinggevenden over ESG-integratie, leveranciersbeheer en flexibele bedrijfsmodellen die procurement afstemmen op meetbare bedrijfsresultaten.
Over dit interview
In dit interview deelt procurementstrateeg Victoria Folbigg inzichten van 7 senior procurementmanagers uit verschillende sectoren, waaronder de productiesector, energievoorziening, gezondheidszorg en halfgeleiderindustrie. Samen laten hun ervaringen zien dat de operationele druk op indirecte procurement toeneemt, van zwakke datafundamenten en groeiende ESG-vereisten tot een toenemende complexiteit van de werkdruk en digitale frictie. Ze verkennen wat organisaties moeten veranderen om flexibelere en effectievere operationele modellen op te bouwen.
Je hebt bijna 30 jaar ervaring in procurement als medewerker, CPO en nu als adviseur. Wat is er fundamenteel veranderd in hoe bedrijven denken over indirecte procurement? En wat is er juist niet veranderd terwijl dat inmiddels wel had moeten gebeuren?
Wat er oprecht is veranderd, is dat indirecte procurement niet langer onzichtbaar is. Bedrijven beginnen te begrijpen dat als je indirecte procurement niet beheert, het daadwerkelijke kosten, compliancerisico’s en operationele consequenties met zich meebrengt. Die erkenning is betekenisvol. En het heeft heel wat tijd gekost om op dit punt te belanden.
Maar vervolgens gaat het gesprek al snel over de vraag: welke besparingen kan procurement opleveren? En dat is waar de vooruitgang blijft hangen. Hoewel besparingen op de prijs per eenheid reëel zijn, vormen die binnen indirecte procurement vaak niet het belangrijkste aandachtspunt. De grootste mogelijkheid is het operationele model: wat gebeurt er met de proceskosten als bestellingen via een gecontroleerd kanaal verlopen? En wat gebeurt er met het aantal facturen? En met het beheren van uitzonderingen? Hoeveel tijd brengt een category manager door met het corrigeren van vrije tekstbestellingen vs. een strategische taak? De echte businesscase wordt gevormd door dat totale kostenplaatje.
De echte waarde van goed beheerde indirecte procurement zit niet in het besparen van een paar procent op de prijs van een catalogusartikel. Het zit in wat er verandert wanneer je het operationele model aanpakt: de verwerkingskosten dalen, de financiële afdeling hoeft minder facturen te verwerken en eindgebruikers stoppen het systeem te omzeilen. ESG-compliance wordt ook geen handmatig werk meer. Dat is een verhaal over de totale kosten en is veel overtuigender.
Wat het moeilijker maakt, is dat procurement vaak het verkeerde denkbeeld versterkt. De functie blijft zichzelf grotendeels definiëren via onderhandelingen: aanwezig zijn bij elke deal, eigenaar zijn van elke goedkeuring en waarde aantonen via prijsbewegingen. Het is een reflex die in de loop van de decennia is ontstaan, maar het is ook zelfbeperkend. Wanneer procurement zichzelf positioneert als de belangrijkste onderhandelaar voor indirecte uitgaven, ontstaat er een prestatiegesprek dat niet gewonnen kan worden. De cijfers zijn vaak namelijk niet groot genoeg om echt impact te maken op dat niveau.
In het rapport zeg je dat procurement niet defect, maar overbelast is. Wat begrijpen de meeste bedrijven nog steeds verkeerd aan dit onderscheid?
“Laten we de cijfers uit de studie van Unite en HTWK er eens bij nemen. Een gemiddeld procurementteam beheert 5.618 uur aan handmatig proceswerk per jaar, 30 sourcingcases, ongeveer 250 leveranciers en kampt met een stijgende werkdruk van 20% die uitsluitend wordt veroorzaakt door ESG-vereisten. En dat is nog maar de basis, zonder de geopolitieke wijzigingen, groeiende regulaire druk en stijgende verwachting dat procurement het voortouw neemt op het gebied van transparantie en risicobeheersing in de supply chain.
Toch groeit het aantal medewerkers niet mee. Als er al een verschuiving is, dan is die juist de andere kant op. Aan teams wordt gevraagd om te consolideren, werk naar het buitenland te verplaatsen en meer te doen met dezelfde capaciteit. De vraag is dus niet waarom indirecte procurement het lastig heeft, maar hoe een team die groeiende vraag überhaupt kan bijhouden zonder dat de manier van werken fundamenteel verandert.
Het antwoord waar de meeste bedrijven voor hebben gekozen, is technologie. En de tools zijn verbeterd, maar ze hebben ook consequent beloftes niet waargemaakt. De oorzaak is structureel, denk ik. De meeste zakelijke procurementplatformen zijn ontwikkeld rond een gestandaardiseerde proceslogica: een intakemodel, een goedkeuringsstructuur en een catalogus-raamovereenkomst. Maar de bedrijven die ze gebruiken, zijn allesbehalve gestandaardiseerd! Een R&D-gedreven omgeving waarin engineers snel toegang nodig hebben tot duizenden gespecialiseerde artikelen werkt compleet anders dan een productieomgeving met een compacte leveranciersbasis en langetermijncontracten. Door beide via dezelfde procesarchitectuur te laten lopen, ontstaat er overal frictie. Die frictie nodigt uit tot het omzeilen van processen, waardoor de tool zijn rol als registratiesysteem verliest en nog een extra schakel om te beheren wordt.
Dat was wat een aantal van de geïnterviewden deelden in het expertrapport. Digitalisering heeft de werklast niet verminderd, omdat het niet ontworpen werd rond de daadwerkelijke diversiteit die de werking van indirecte procurement kenmerkt. Zolang de tools zich niet aanpassen aan het operationele model, maar het operationele model zich blijft aanpassen aan de tools, blijft de kloof tussen wat er wordt beloofd en wat er wordt geleverd hardnekkig groot. Ik moest denken aan iets wat vroeger vaak gezegd werd: pas het proces aan zodat de tool werkt. Maar soms is het proces niet te veranderen en is een bedrijfsactiviteit nu eenmaal zo ingericht.
Het expertrapport benadrukt dat gebrekkige datafundamenten een van de belangrijkste oorzaken zijn van inefficiëntie. Waarom is data momenteel zo’n hardnekkige uitdaging voor procurementteams?
Het is niet alleen niet glamoureus, maar ook oprecht hard en duur werk. En ik spreek uit ervaring. Ik heb het zelf ondervonden. Als CPO begon ik een project om een vierlagige taxonomie te implementeren in een honderd jaar oude organisatie met meerdere zelfstandige bedrijfseenheden. Ze hadden elk hun eigen kostenplaatseigenaars, eigen inkoopgewoonten en zeer uitgesproken ideeën over hoe dingen zouden moeten worden aangepakt. Wat ik uit die ervaring heb geleerd, is dat je alleen een kans hebt om de data- en taxonomiefundamenten goed neer te zetten als de C-suite er actief achter staat. Niet alleen formeel, maar echt actief. En ook als het bedrijf kiest voor een meerjarig programma met realistische verwachtingen over wanneer er waarde ontstaat. De besparingen zijn namelijk enorm, maar zullen in het eerste jaar nog niet te zien zijn. Ze zullen te zien zijn wanneer er vertrouwen is in de catalogus, wanneer de automatisering correct begint te werken en wanneer de uitzonderingen niet meer ophopen. Dat neemt tijd in beslag.
Het probleem is dat niemand bereid is tijd te financieren. Je kunt in een update aan het bestuur geen taxonomie presenteren als bewijs van vooruitgang, zoals je dat wel kunt met een nieuw S2P-platform of een AI-pilot. Er is geen mooie interface die je kunt laten zien. En dus brokkelt de businesscase af. Het programma verliest zijn momentum en de organisatie leert om in plaats daarvan met de gevolgen te leven.
En die gevolgen zijn betekenisvol en stapelen zich op. Handmatige workarounds worden de standaard. Medewerkers stoppen met het gebruiken van de catalogus en proberen die te omzeilen. Institutionele kennis zit vooral in individuen, niet in systemen, waardoor deze verdwijnt zodra werknemers de organisatie verlaten. En het meest zorgwekkende is dat elke volgende investering in procurement, elke tool, elke marktplaats en elk automatiseringsinitiatief wordt gebouwd op wankele fundamenten. Elk nieuw systeem kan slechts zo goed zijn als het fundament dat eronder ligt.
Procurement wordt de handmatige buffer die alles bij elkaar houdt, corrigeert, opvolgt en stuurt. En daarnaast ook de werkdruk opvangt die eigenlijk niet bij de functie hoort. Een CPO die ik interviewde gaf aan dat 81% van de indirecte materialen niet gecodeerd waren. Iemand anders beschreef een codificatieprogramma dat aanzienlijke vertraging opliep en de uitrol van een marktplaats met maanden uitstelde. Dit zijn niet zomaar verhalen die horen bij onderpresterende organisaties. Dit is de dagelijkse realiteit van bekwame leiders die werken binnen systemen die nooit de nodige fundamenten hebben gekregen om goed te functioneren.
Veel procurementteams gaan om met een groeiende complexiteit zonder extra personeel. Welke impact heeft dat op de prestaties van een team en de langetermijncapaciteit?
Het zorgt ervoor dat de teams permanent reactief zijn. Wanneer je uitvoerende capaciteit volledig opgaat aan dagelijkse transacties, zoals het behandelen van uitzonderingen, leveranciersvragen, correcties van vrije tekstbestellingen en ESG-documentatie, blijft er geen ruimte over voor werk dat die volumes zou kunnen verminderen. Het is een structureel probleem.
De impact op prestaties is zichtbaar. Sourcingcycli worden langer. Het beheer van de catalogus verzwakt. De relaties met leveranciers worden transactioneel in plaats van samenwerkend. Strategische projecten lopen vertraging op of worden ingeperkt. En omdat procurement zichtbaar brandjes blust, verliest het geloofwaardigheid bij hun belangrijkste stakeholders, zoals Financiën, IT, Operations en het bestuur.
Het langetermijnrisico op de capaciteit is verraderlijker. Ervaren werknemers raken overwerkt of gaan op zoek naar een andere baan. En het wordt lastig om mensen aan te trekken die met moderne verwachtingen kijken naar hoe werk zou moeten verlopen. Je kunt talent niet behouden als je hen vraagt hun dagen te spenderen in spreadsheets en e-mailwachtrijen.
Wat de best presterende teams die ik sprak begrepen, en wat nog te weinig wordt erkend, is dat de oplossing niet alleen ligt in betere tools of een groter taxonomieproject. Het gaat om de combinatie van de juiste technische infrastructuur met diensten die de operationele last opvangen die procurement niet alleen zou moeten dragen. Denk hierbij aan catalogusbeheer, kwaliteit van leveranciersinhoud, beoordelingen van ESG-kwalificaties en masterdatamanagement. Het draait om het creatief bekijken en benutten van je leveranciers- en partner-ecosysteem om de nodige resultaten voor je team te behalen. Zo kunnen medewerkers zich focussen op het echt kritische, waardevolle werk.
Hoe zou je, op basis van je interviews, de huidige staat van leveranciersbeheer beschrijven, met name op het gebied van digitale volwassenheid en samenwerking?
Ongelijkwaardig is het meest treffende woord. De kloof tussen de digitale verwachtingen van inkopende organisaties en de actuele capaciteit van hun leveranciers, vooral midden- en kleinbedrijven, is momenteel een van de meest ondergewaardeerde beperkingen in indirecte procurement.
Als een leverancier geen gestructureerde en nauwkeurige catalogusinhoud kan bieden, betaalt procurement daar de prijs voor. Artikelen worden verkeerd gecodeerd aangeleverd, met onvolledige beschrijvingen en inconsistente prijzen. De inkoper moet het corrigeren, het omzeilen of verliest uiteindelijk het vertrouwen in de catalogus. En als het vertrouwen in de catalogus wegvalt, gaan gebruikers eromheen werken, wat leidt tot meer leveranciers, maverick buying en extra handmatig werk.
“De meest vooruitstrevende organisaties die ik sprak hadden dit ingezien en beschouwen digitale leverancieractivering inmiddels als een gedeelde verantwoordelijkheid, niet alleen als een probleem van de leverancier. En dat is de juiste ingeving. Door samen met leveranciers te werken aan datakwaliteit en hen te helpen nauwkeurige, volledige en actuele inhoud te onderhouden, wordt de operationele last voor procurement meteen verlaagd. Het is een slimme investering in efficiëntie, vergelijkbaar met hoe we kleinere leveranciers helpen ESG-doelstellingen te begrijpen en eraan bij te dragen. Maar het vraagt om bewuste investeringen en vaak ook externe capaciteit om dit consistent en op schaal te kunnen doen.
Duurzame procurement voegt een significante werkdruk toe. Hoe kunnen bedrijven de ESG-vereisten in balans krijgen met toch al overbelaste procurementteams?
Dat sluit mooi aan bij wat ik in de vorige vraag aanhaalde. De teams die duurzaamheid het beste beheren, zijn niet aan het balanceren. Zij hebben het waar mogelijk onderdeel gemaakt van hun geautomatiseerde workflows. Dat is een cruciaal en scherp onderscheid. Als ESG-criteria zijn ingebed in de catalogus, het leverancierskwalificatieproces en het ontwerp van goedgekeurde kanalen, draagt elke inkoopbeslissing die eigenschappen automatisch met zich mee. Compliance vindt plaats bij de transactie en niet als een losse documentatie-oefening die er achteraf aan wordt vastgeplakt. Unite is een goed voorbeeld van hoe dit in de praktijk werkt. Wanneer duurzaamheidsgegevens onderdeel zijn van de catalogusinhoud zelf, zoals herkomst van leveranciers, certificeringen en Scope 3-kenmerken, komt de ESG-werkdruk niet bij het procurementteam terecht, omdat het systeem die al draagt.
De teams die worstelen, zijn die teams die duurzame procurement zien als een rapportagefunctie die los bovenop de bestaande bedrijfsactiviteiten komt. Als leveranciersbeoordelingen, Scope 3-mapping en regulaire documentatie allemaal parallel lopen aan de rest, voegen ze extra werkdruk toe waar de capaciteitslimiet al beperkt of bereikt is. En dat is waar 20% toename in werkdruk uit het onderzoek met HTWK vandaan komt: niet doordat ESG complex is, maar doordat ESG niet is ingebed.
De beste CPO’s met wie ik sprak maakten juist hier actief gebruik van een herpositioneringskans. ESG geeft procurement direct toegang tot bestuursgesprekken die met alleen met besparingen niet te bereiken zijn. Als je elke inkoopbeslissing kunt verbinden met de duurzaamheidsfocus van het bedrijf, ben je niet langer een kostenfunctie, maar een functie voor governance en klantinzicht. Dat is een heel ander, maar wel veel krachtiger verhaal.
Het expertrapport toont hoe verouderde tools en processen het behoud van talent beïnvloedt. Lopen we risico de volgende generatie procurementprofessionals te verliezen?
Ja! En het gebeurt al stilletjes in sommige bedrijven. De jonge mensen die nu de procurementbranche betreden zijn in hun dagelijkse leven opgegroeid met naadloze digitale ervaringen. Ze verwachten dat tools werken, data betrouwbaar is en hun werk betekenisvol is. Wat ze vaak in plaats daarvan aantreffen, zijn handmatige workarounds, verouderde systemen, catalogusinhoud waar niemand in gelooft, een inbox vol uitzonderingen om op te lossen en verouderde interfaces.
Zoals de Europese procurementleider Torben Link het in ons interview sterk verwoordde: “Als we jongere inkopers blijven vasthouden in papieren compliance-processen, is het niet vreemd dat ze uitkijken naar andere werkgevers.” Dat is geen managementprobleem. Dat is een infrastructuurprobleem.
Het langetermijnrisico is een oplopende capaciteitskloof. Ervaren vakmensen stappen uit een functie die structureel overbelast en ondergefinancierd wordt. Jongere professionals blijven niet lang genoeg om diepgaande expertise te ontwikkelen. En indirecte procurement, dat al structureel onderbemand is door de groeiende complexiteit, wordt nog uitdagender om goed te bemensen. De oplossing is geen wervingscampagne. Het draait om het opzetten van een operationeel model dat het werk echt de moeite waard maakt.
Verdiep je in de inzichten van ons expertrapport
Wat ligt er werkelijk ten grondslag aan de overbelasting in procurement en hoe kunnen bedrijven daarop inspelen?