À propos
Victoria Folbigg est consultante stratégique spécialisée dans les achats indirects, les modèles opérationnels numérisés et les chaînes de valeur durables. Avec près de 30 ans d’expérience dans les services financiers, les biens de grande consommation, la santé, la technologie et les services professionnels, Victoria Folbigg a développé et dirigé des fonctions achats en Europe, en Asie et aux États-Unis. Au cours de ses précédentes fonctions chez Barclays, SAP Ariba, PwC et Procter & Gamble, elle a œuvré à la transformation des achats, la gouvernance du sourcing, l’application technologique dans des environnements complexes et réglementés. Aujourd’hui, elle conseille les principaux responsables achats au niveau mondial sur l’application des critères ESG, la gouvernance des fournisseurs et la mise en place de modèles opérationnels résilients, alignés sur des résultats commerciaux tangibles.
À propos de cet entretien
Dans cet entretien, la stratégiste achats Victoria Folbigg livre les observations récoltées auprès de 7 responsables achats seniors, issus de secteurs variés, y compris le secteur industriel, l’énergie et les services, la santé et le secteur des semi-conducteurs. Leurs expériences communes révèlent la pression opérationnelle croissante exercée sur les fonctions achats ; entre les données fragilisées, la hausse des exigences ESG, une charge de travail toujours plus complexe et des frictions numériques, et explorent les transformations nécessaires pour bâtir des modèles opérationnels plus résilients et efficaces.
Vous avez passé près de 30 ans dans les achats en tant que praticienne, CPO et vous êtes désormais consultante. Qu’est-ce qui a fondamentalement changé dans la façon dont les entreprises conçoivent leurs achats indirects, et quels changements auraient dû être apportés ?
Ce qui a véritablement changé, c’est que les achats indirects sont désormais visibles. Les entreprises commencent à comprendre que sans pilotage, il faut s’attendre à des coûts réels en termes de risques de conformité et de conséquences opérationnelles. Cette prise de conscience est significative, et il a fallu du temps pour y parvenir.
Pourtant, la première interrogation reste toujours la même : quelles économies les achats peuvent-ils générer ? Et c’est là que les progrès stagnent. Les économies sur les coûts unitaires, bien que réelles, ne devraient pas être le levier principal des achats indirects. La plus grande opportunité réside dans le modèle opérationnel : qu’advient-il des coûts de processus lorsque les commandes passent par un canal gouverné ? Du volume de facture ? De la gestion des exceptions ? Combien de temps un responsable catégories consacre-t-il à la correction des commandes en texte libre comparé aux missions stratégiques ? C’est cette vision du coût total qu’un business case va souligner.
La vraie valeur d’une gestion efficace des achats indirects ne tient pas à quelques points de pourcentage en moins sur le prix d’un article du catalogue. Elle se loge dans les changements réalisés lorsque l’on corrige le modèle opérationnel, que les coûts de processus chutent, que le service financier traite moins de factures, que les utilisateurs finaux appliquent enfin les règles et que la conformité ESG arrête d’être un exercice manuel. Il s’agit là d’une perspective de coûts globaux et elle est bien plus convaincante.
Le plus difficile, c’est que les achats s’appuient souvent sur une mauvaise approche. La fonction se définit encore trop largement par les négociations, la visibilité dans chaque contrat, le contrôle de chaque validation, la valeur démontrée par les mouvements de prix. Il s’agit d’une habitude ancrée depuis des décennies, mais c’est aussi la raison qui freine la fonction. Lorsque les achats se positionnent comme le principal négociateur de l’entreprise pour les dépenses, ils s’engagent dans un débat sur la performance perdu d’avance ; les montants sont rarement suffisants pour avoir assez d’impact à ce niveau.
Dans le rapport, vous soulignez que ce ne sont pas les achats qui sont défaillants, mais qu’ils sont surchargés. Quelles sont encore les principales incompréhensions des entreprises sur cette distinction ?
Prenons les chiffres de l’étude Unite-HTWK 2025 : une équipe achats indirects type dédie 5 618 heures annuels au processus, gère 30 projets de sourcing, près de 250 fournisseurs et fait face à une augmentation de la charge de travail de 20 % pour seules les exigences ESG. Il s’agit là du point de départ avant de prendre en compte l’impact des perturbations géopolitiques, le renforcement de la réglementation ou l'attente croissante selon laquelle la fonction achats doit jouer un rôle moteur en matière de transparence et de gestion des risques dans la chaîne d'approvisionnement.
Et pourtant les effectifs ne suivent pas. Au contraire, la pression s'intensifie : on demande aux équipes de rationaliser, d’externaliser, de faire plus avec les ressources dont elles disposent. La question ne porte pas sur les difficultés des achats indirects, mais comment n’importe quelle équipe achats peut réellement garder le rythme avec un taux de demandes croissantes sans changement radical dans leur méthode de travail.
La réponse apportée par de nombreuses entreprises est : la technologie. Les outils se sont certes améliorés, mais ils ne répondent pas toujours à la promesse avancée. Selon moi, la raison est d’ordre structurel. La plupart des plateformes achats sont construites autour d’un processus standard logique : un modèle de demande, une hiérarchie de validation et un référentiel de catalogue. Et les entreprises qui tentent de les utiliser sont tout sauf uniformes ! Un environnement axé sur la R&D où les ingénieurs ont besoin d’un accès rapide à des milliers d’articles spécialisés n’a rien à envier à une usine de production gérant un réseau étroit de fournisseurs avec des contrats à long terme. Les obliger à appliquer la même architecture de processus crée des frictions à chaque étape ; les frictions engendrent des solutions de contournement, et les contournements signifient que l’outil cesse d’être la ressource centrale pour devenir un outil de plus à gérer en parallèle.
C’est le retour de certains témoignages de l’Expert Report. La numérisation n’a pas réduit la charge de travail, car elle n’a pas été pensée pour répondre à la vraie diversité des achats indirects. Tant que les outils ne s'adaptent pas au modèle opérationnel, et non l'inverse, l'écart entre les promesses et la réalité restera obstinément large. On répète souvent qu’il faut corriger le processus pour que l’outil fonctionne. Mais parfois, il est impossible de corriger « l’outil », car le fonctionnement est tel quel.
L’Expert Report souligne que la fragilité des données de bases est l’une des causes profondes de l’inefficacité. En quoi les données couvrent-elles un enjeu si important pour les équipes achats de nos jours ?
Ce n’est pas juste ingrat, c’est vraiment compliqué, chronophage et c’est l’expérience qui parle. Je l’ai fait : je démarrais un projet en tant que CPO pour intégrer une taxonomie à 4 niveaux au sein d’une entreprise centenaire dotée de multiples unités commerciales indépendantes, chacune disposant de leur propre centre de coûts, d’habitudes d’achats avec une vision très arrêtée sur la façon de faire. Ce que j’ai appris de cette expérience, c’est que vous ne disposez que d’une seule chance d’obtenir des données et de construire les bases d’une taxonomie correcte si les dirigeants vous soutiennent activement, pas de façon nominale, mais concrètement. L’entreprise doit également s’engager dans un programme pluriannuel avec des attentes réalistes lorsque la valeur se matérialise. Les économies sont considérables, mais elles ne seront pas visibles la première année. Elles se manifestent lorsque le catalogue est fiable, lorsque l’automatisation est fluide et lorsque les exigences cessent de s’accumuler. Tout cela prend du temps.
Le problème, c’est que personne ne veut investir dans le temps. Vous ne pouvez pas vous rendre à une réunion avec la direction et présenter une taxonomie comme une preuve de progrès, de la même manière que vous présentez une nouvelle plateforme S2P ou un pilote IA. Vous n’avez pas l’effet de la belle interface. Par conséquent le projet s’érode, le programme perd de son élan et au lieu de ça l’entreprise apprend à faire avec les conséquences.
Des conséquences significatives et cumulatives. Les contournements manuels s’appliquent par défaut, les utilisateurs délaissent et contournent le catalogue. Les connaissances institutionnelles sont détenues par les personnes plutôt que les systèmes, ce qui signifie que lorsque ces ressourcent s’en vont, les connaissances les suivent. Et le plus inquiétant, c’est que chaque investissement prévu, chaque outil, chaque marketplace, chaque projet d’automatisation reposera sur des fonctions instables. La performance de n’importe quel nouveau système répondra à la qualité des fondations en place.
Les achats retrouvent leur rôle d’amortisseur manuel qui retient tout l’ensemble : corriger, relancer, guider ou absorber une charge de travail qui n’était jamais censée être gérée par ces équipes. Un des CPO a souligné que 81 % des achats indirects n’étaient pas codifiés. Un autre décrivait un programme de codification qui dépassait largement les délais, reportant ainsi l’adoption d’une marketplace de quelques mois. Ce ne sont pas des mises en garde alarmantes d’entreprises sous-performantes, mais la réalité du terrain observée par les responsables conscients, évoluant avec des systèmes n’ayant jamais disposé des fondations nécessaires au bon fonctionnement des achats.
De nombreuses équipes achats gèrent une complexité croissante sans avoir d’effectifs complémentaires. De quelle façon cela affecte les performances de l’équipe et les capacités à long terme ?
On observe une équipe qui opère dans une réactivité permanente. Lorsque votre capacité d’exécution est entièrement absorbée par un volume transactionnel quotidien, ex. : gestion des exceptions, demandes de fournisseurs, corrections de commandes en texte libre et la documentation ESG, il n’y a plus de capacité disponible pour le travail qui permettrait de réduire ce volume avec le temps. C’est un piège structurel.
L’impact de la performance est visible. Les cycles de sourcing s’allongent. La gouvernance des catalogues se dégrade. Les relations fournisseurs deviennent transactionnelles au lieu d’être collaboratives. Les projets stratégiques prennent du retard ou sont reportés. Et puisque la gestion de crise des achats est visible, ils perdent en crédibilité auprès des acteurs qui ont le plus d’influence, comme la finance, l’IT, les opérations et la direction.
Le risque de capacité à long terme est plus insidieux. Le personnel expérimenté est à bout ou s'en va. Et la fonction achats peine à attirer des personnes qui arrivent avec une vision et des attentes modernes de leur profession. Il est impossible de vouloir garder des talents en leur demandant de passer leur journée à remplir des tableurs et trier leur boîte de réception.
Ce que les équipes les plus performantes, avec lesquelles j’ai échangé, ont compris et ce qui me semble encore largement sous-estimé, c’est que la réponse n’est pas une question de meilleurs outils ou de projet avec une taxonomie plus importante. Il s'agit d'associer une infrastructure technique adaptée à des services qui absorbent la charge opérationnelle que les achats ne devraient pas porter seuls : la gouvernance des catalogues, la qualité du contenu fournisseur, l'évaluation des critères ESG, la gestion des données de référence. Il s'agit d'évaluer et de valoriser votre écosystème de fournisseurs et de partenaires de façon créative pour fournir les résultats nécessaires à vos équipes, afin qu’elles puissent se concentrer sur des missions véritablement stratégiques et à forte valeur ajoutée.
D’après vos entretiens, comment décrivez-vous l’état actuel de la gestion des fournisseurs, notamment en ce qui concerne la maturité digitale et la collaboration ?
Inégale, serait le terme le plus approprié. L’écart entre les attentes d’achats numérisés et la capacité actuelle de la plupart des fournisseurs, notamment pour les PME, est l’une des contraintes les plus sous-estimées au niveau des achats indirects aujourd’hui.
Lorsqu’un fournisseur ne peut pas fournir un contenu de catalogue structuré et précis, les achats absorbent le coût. Les articles apparaissent mal codés, les descriptions sont incomplètes et le prix est incohérent. L’acheteur doit corriger, contourner ou cesse tout simplement de se fier au catalogue. Lorsque la fiabilité des catalogues est compromise, les utilisateurs les contournent, cela engendre une profusion de fournisseurs, des achats sauvages et une augmentation d’efforts manuels en aval.
Les entreprises les plus avancées avec lesquelles je me suis entretenue, confirment et commencent à considérer les capacités digitales de leurs fournisseurs comme une responsabilité partagée plutôt qu’un problème isolé du fournisseur. Il s’agit là de la bonne réflexion. La collaboration sur la qualité des données, en accompagnant les fournisseurs dans le maintien d’un contenu à jour, précis et complet, permet de réduire immédiatement la charge opérationnelle des achats. Il s’agit là d’un investissement judicieux au niveau de l’efficacité, tout comme lorsqu’il s’agit d’aider des petits fournisseurs à comprendre les enjeux et impacts des critères ESG. Mais cela exige un investissement délibéré et, souvent, des compétences externes pour y parvenir de façon cohérente et à grande échelle.
Les achats durables ajoutent une charge de travail conséquente. Comment les entreprises peuvent-elles équilibrer leurs exigences ESG avec des équipes achats déjà surchargées ?
Cette observation se base sur le point souligné dans la dernière question. Les équipes qui gèrent correctement le processus ne réussissent pas à « équilibrer » la situation. Leurs processus automatisés l’intègrent dès que possible. C’est une différence pertinente et essentielle. Lorsque les critères ESG sont intégrés aux catalogues, le processus de qualification des fournisseurs et la définition du canal de validation, alors chaque décision achats porte automatiquement ces attributs. La conformité s'opère au moment de la transaction, et non comme un exercice de documentation distinct, ajouté après coup. Unite est un bon exemple de cette pratique. Lorsque les données durables sont intégrées dans le contenu du catalogue, la provenance du fournisseur, les certifications, les attributs du scope 3, la surcharge ESG n’affecte pas les équipes achats puisque elle est déjà gérée par le système.
Les équipes qui rencontrent des difficultés sont celles qui gèrent les achats durables comme une fonction de reporting qui s’ajoute aux opérations existantes. Si les évaluations fournisseurs, selon le cadre du scope 3 et la documentation réglementaire s’effectuent en parallèle de tout le reste, ils ajoutent une charge à une équipe déjà surchargée. C’est de là que viennent les 20 % d’augmentation de charge soulignés dans l’étude HTWK et non pas du caractère strict des critères ESG, mais de ces derniers n’étant pas intégrés.
Il y a là également une opportunité de repositionnement que les meilleurs CPO avec lesquels je me suis entretenue exploitent activement. L’ESG propose un débat autour des achats au niveau de la direction que le volet économies ne peut pas aborder. Lorsque chaque décision achats est reliée aux engagements durables de l’entreprise ; vous ne fonctionnez plus au niveau de la question des coûts, mais au niveau de la gouvernance et la compréhension du client. C’est un sujet bien différent et plus pertinent.
L’Expert Report aborde aussi la question des outils obsolètes et l’impact des processus sur la rétention des talents. Sommes-nous face à une perte des talents dans le domaine des achats ?
Oui ! Et cela se produit déjà discrètement dans certaines organisations. Les jeunes professionnels qui entrent dans le domaine des achats de nos jours se sont formés avec des expériences digitales fluides au quotidien. Ils exigent des outils qui fonctionnent, des données fiables et un travail qui ait du sens. Malheureusement, ce qu’ils découvrent ce sont des contournements manuels, des systèmes dépassés, un contenu de catalogue auquel personne ne fait confiance, une boîte de réception débordant d’exceptions à traiter et des interfaces datées.
En tant que responsable achats européen, Torben Link a bien insisté lors de notre entretien que si l’on continue de proposer des processus de conformité papier aux jeunes acheteurs, il ne faudra pas s’étonner de les voir partir. Ce n'est pas un problème de gestion. C'est un problème d'infrastructure.
Le risque à long terme est un écart accumulé de capacités. Le personnel expérimenté quitte une fonction surchargée et sous-investie. Les jeunes professionnels ne restent pas assez longtemps pour se forger une expertise approfondie. Les achats indirects, déjà en sous-effectif malgré leur complexité croissante, deviennent un service où le recrutement sera encore plus difficile. Le problème ne se résout pas avec une campagne de recrutement. C’est la mise en place d’un modèle opérationnel qui justifie le travail.
Découvrez les données de l’Expert Report
Qu’est-ce qui engendre réellement la surcharge des achats et comment les entreprises peuvent y remédier ?