Über
Victoria Folbigg ist eine strategische Beraterin mit den Schwerpunkten indirekte Beschaffung, digitale Betriebsmodelle und nachhaltige Wertschöpfungsketten. Mit rund 30 Jahren Erfahrung in den Bereichen Finanzdienstleistungen, FMCG, Gesundheitswesen, Technologie und Professional Services hat Victoria Folbigg Beschaffungsteams in Europa, Asien und den Vereinigten Staaten aufgebaut und geleitet. In früheren Führungspositionen bei Barclays, SAP Ariba, PwC und Procter & Gamble verantwortete sie die Transformation der Beschaffung, die Steuerung von Beschaffungsprozessen und die Implementierung von Technologien in komplexen, regulierten Umgebungen. Heute berät sie weltweit führende Einkaufsverantwortliche zu den Themen ESG-Integration, Lieferantensteuerung und widerstandsfähige Betriebsmodelle, die den Einkauf auf messbare Geschäftsergebnisse ausrichten.
Über dieses Interview
In diesem Interview teilt die Beschaffungsstrategin Victoria Folbigg Erkenntnisse, die sie von sieben hochrangigen Führungskräften aus dem Bereich Beschaffung aus verschiedenen Branchen, darunter produzierendes Gewerbe, Energie und Versorgung, Gesundheitswesen sowie Halbleiterindustrie, gesammelt hat. Deren Erfahrungen verdeutlichen den wachsenden operativen Druck, dem die indirekte Beschaffung ausgesetzt ist – von fehlenden Datenstrukturen und steigenden ESG-Anforderungen bis hin zu zunehmender Komplexität der Arbeitsabläufe und digitalen Reibungsverlusten – und zeigen, welche Veränderungen Unternehmen vornehmen müssen, um widerstandsfähigere und effektivere Betriebsmodelle zu entwickeln.
Sie arbeiten seit fast 30 Jahren in der Beschaffung – als Einkäuferin, CPO und heute als Beraterin. Was hat sich grundlegend verändert in der Art, wie Unternehmen über indirekten Einkauf denken und was hat sich bis heute nicht verändert, obwohl es längst überfällig wäre?
Was sich wirklich verändert hat: Indirekter Einkauf ist nicht länger unsichtbar. Unternehmen beginnen zu verstehen, dass ein unkontrollierter indirekter Einkauf echte Kosten, echte Compliance-Risiken und echte operative Konsequenzen mit sich bringt. Diese Erkenntnis ist wichtig und sie hat lange auf sich warten lassen.
Aber dann springt man sofort zur nächsten Frage: Welche Einsparungen kann der Einkauf liefern? Und genau da kommt der Fortschritt ins Stocken. Einheitskosten-Einsparungen sind zwar real, sollten aber im indirekten Einkauf oft nicht der primäre Werthebel sein. Die größere Chance liegt im Betriebsmodell: Was passiert mit den Prozesskosten, wenn Bestellungen über einen gesteuerten Kanal laufen? Was passiert mit dem Rechnungsvolumen? Und mit dem Umgang von Ausnahmen? Wie viel Zeit verbringt ein Category Manager damit, Freitextbestellungen zu korrigieren, statt strategisch zu arbeiten? In diesem Gesamtkostenbild liegt der eigentliche Business Case.
Der wahre Wert eines funktionierenden indirekten Einkaufs liegt nicht darin, einige Prozentpunkte vom Preis eines Katalogartikels abzuschneiden. Er liegt darin, was sich verändert, wenn man das Operating Model repariert – wenn die Prozesskosten sinken, wenn die Finanzabteilung weniger Rechnungen anfassen muss, wenn End-User aufhören, am Prozess vorbei zu bestellen, und wenn ESG-Compliance kein manueller Aufwand mehr ist. Das ist eine Gesamtkostenperspektive – und eine deutlich überzeugendere.
Erschwert wird das dadurch, dass der Einkauf selbst oft den falschen Bezugsrahmen verstärkt. Der Bereich definiert sich nach wie vor stark über Verhandlung: bei jedem Angebot sichtbar sein, jede Freigabe besitzen, den Wert durch Preisentwicklungen nachweisen. Das ist ein Reflex, der über Jahrzehnte entstanden ist. Aber er begrenzt den Bereich auch. Wenn der Einkauf sich als Verhandlungsführer für indirekte Ausgaben positioniert, schafft er eine Leistungsdiskussion, die er kaum gewinnen kann – denn die Zahlen sind selten groß genug, um auf dieser Ebene wirklich etwas zu bewegen.
Im Report argumentieren Sie, dass der Einkauf nicht kaputt ist, sondern überlastet. Was verstehen die meisten Unternehmen an dieser Unterscheidung noch nicht?
Nehmen wir die Zahlen aus der Unite-HTWK-Studie 2025: Ein typisches Einkaufsteam bewältigt jährlich 5.618 Stunden Prozessaufwand, 30 Sourcing-Fälle, rund 250 Lieferanten und einen Anstieg des Arbeitsaufwands um 20 %, der allein durch ESG-Anforderungen verursacht wird. Das ist die Ausgangslage, noch bevor geopolitische Störungen, regulatorische Ausweitungen oder die wachsende Erwartung hinzukommen, dass der Einkauf bei Lieferkettentransparenz und Risikomanagement führt.
Und trotzdem wachsen die Kapazitäten nicht entsprechend mit. Wenn überhaupt, entwickelt sich der Druck in die entgegengesetzte Richtung. Teams sollen konsolidieren, auslagern, mit dem arbeiten, was sie haben und trotzdem mehr leisten. Die Frage ist also nicht, warum die indirekte Beschaffung zu kämpfen hat. Die Frage ist, wie irgendein Team mit diesem Tempo des Nachfragewachstums realistisch Schritt halten soll, ohne dass sich grundlegend verändert, wie die Arbeit erledigt wird.
Die Antwort, zu der die meisten Unternehmen greifen, lautet Technologie. Die Tools sind besser geworden. Doch sie halten auch immer wieder ihre Versprechen nicht. Der Grund ist aus meiner Sicht strukturell. Die meisten Enterprise-Procurement-Plattformen basieren auf einer standardisierten Prozesslogik: ein Intake-Modell, eine Freigabehierarchie, ein Katalograhmen. Aber die Unternehmen, die sie einsetzen wollen, sind alles andere als einheitlich. Ein forschungsgetriebenes Umfeld, in dem Ingenieure schnellen Zugang zu Tausenden von Spezialprodukten benötigen, funktioniert völlig anders als ein Produktionsbetrieb, der eine überschaubare Lieferantenbasis auf Basis langfristiger Verträge steuert. Beide durch dieselbe Prozessarchitektur zu zwingen, erzeugt an jedem Schritt Reibung – Reibung führt zu Behelfslösungen, und Behelfslösungen bedeuten, dass das Tool aufhört, das führende System zu sein, und zu einer weiteren Baustelle neben allem anderen wird.
Genau das schilderten einige der interviewten Personen im Expert Report. Digitalisierung hat die Last nicht reduziert, weil sie nicht an der tatsächlichen Vielfalt ausgerichtet wurde, mit der indirekte Beschaffung arbeitet. Solange sich die Tools nicht ans Betriebsmodell anpassen, statt dass sich das Betriebsmodell für das Tool verbiegt, bleibt die Lücke zwischen Versprechen und Realität hartnäckig weit offen. Ich erinnere mich noch an den alten Grundsatz: erst den Prozess reparieren, damit das Tool funktionieren kann. Aber manchmal lässt sich der Prozess nicht ‚reparieren' – er ist schlicht die Art, wie der Betrieb funktioniert.
Der Expert Report hebt kaputte Datengrundlagen als eine der Ursachen für Ineffizienz hervor. Warum bleiben Daten für Einkaufsteams bis heute eine so hartnäckige Herausforderung?
Es ist nicht nur unattraktiv. Es ist aufwändige, teure Arbeit. Das sage ich aus eigener Erfahrung. Ich habe es selbst gemacht: Als CPO habe ich ein Projekt gestartet, um eine vierstufige Taxonomie in ein hundert Jahre altes Unternehmen mit mehreren unabhängigen Geschäftsbereichen einzuführen, jede mit eigenen Kostenstellen-Verantwortlichen, eigenen Einkaufsgewohnheiten und sehr festen Vorstellungen davon, wie Dinge zu erledigen sind. Diese Erfahrung hat mir gezeigt, dass man nur dann eine Chance hat, Daten- und Taxonomiegrundlagen richtig aufzubauen, wenn die Geschäftsleitung aktiv dahintersteht – nicht nur nominell unterstützt, sondern wirklich dahinter – und wenn sich das Unternehmen zu einem mehrjährigen Programm bekennt, mit realistischen Erwartungen zum Zeitpunkt der Wertschöpfung. Denn die Einsparungen sind beträchtlich. Aber sie werden sich nicht im ersten Jahr zeigen. Sie zeigen sich, wenn dem Katalog vertraut wird, wenn die Automatisierung sauber läuft, wenn die Ausnahmen aufhören sich zu häufen. Und das braucht Zeit.
Das Problem ist, dass niemand Zeit finanzieren will. Man kann nicht in ein Vorstandsupdate gehen und auf eine Taxonomie zeigen, um Fortschritt zu zeigen, so, wie man eine neue S2P-Plattform oder ein KI-Pilotprojekt präsentieren kann. Es gibt keine schöne Benutzeroberfläche, die man vorführen kann. Also wird der Business Case untergraben, das Programm verliert an Dynamik, und das Unternehmen lernt stattdessen, mit den Folgen zu leben.
Und die Folgen sind erheblich und verschlimmern sich gegenseitig. Manuelle Lösungen werden zum Standard. Kataloge werden nicht mehr genutzt und stattdessen wird an ihnen vorbei gearbeitet. Institutionelles Wissen ist eher bei einzelnen Personen als in Systemen vorhanden. Das bedeutet, wenn diese Personen gehen, geht das Wissen mit ihnen. Und am besorgniserregendsten ist, dass jede weitere Investition in die Beschaffung, jedes Tool, jeder Marktplatz, jede Automatisierungsinitiative auf auf instabilen Grundlagen errichtet wird. Ein neues System kann nur so gut sein wie das, was darunterliegt.
Der Einkauf wird zum manuellen Ausgleich, der alles zusammenhält, korrigiert, nachhakt, führt, und den Arbeitsaufwand auffängt, der nie bei dem Bereich hätte landen sollen. Ein CPO, den ich interviewt habe, berichtete, dass 81 % der indirekten Materialien nicht kodiert waren. Ein anderer beschrieb ein Kodifizierungsprogramm, das deutlich länger dauerte als geplant und die Marktplatz-Einführung um Monate verzögerte. Das sind keine warnenden Beispiele aus leistungsschwachen Unternehmen. Es sind gelebte Realitäten fähiger Führungskräfte, die in Systemen arbeiten, welche aufgrund mangelnder Grundlagen nicht funktionieren.
Viele Einkaufsteams bewältigen wachsende Komplexität ohne zusätzliche Ressourcen. Wie wirkt sich das auf Teamleistung und langfristige Kompetenz aus?
Es entsteht ein Bereich, der dauerhaft reaktiv ist. Wenn die gesamte Ausführungskapazität durch das tägliche Transaktionsvolumen gebunden ist, etwa durch Bearbeitung on Ausnahmen, Lieferantenanfragen, Korrekturen von Freitextbestellungen und ESG-Dokumentation, bleibt keine Kapazität für die Arbeit, die dieses Volumen langfristig reduzieren würde. Das ist eine strukturelle Falle.
Die Auswirkungen auf die Leistung sind sichtbar. Sourcing-Zyklen werden länger. Die Katalogsteuerung leidet. Lieferantenbeziehungen werden transaktional statt kollaborativ. Strategische Projekte verzögern sich oder werden im Umfang reduziert. Und weil der Einkauf sichtbar im Krisenmodus agiert, verliert er die Glaubwürdigkeit bei den Stakeholdern, die er am dringendsten beeinflussen muss, wie die Buchhaltung, IT, Operations und der Vorstand.
Das langfristige Kompetenzrisiko ist noch schwerwiegender. Erfahrene Fachkräfte verausgaben sich oder gehen. Der Bereich hat Schwierigkeiten, Menschen anzuziehen, die mit modernen Vorstellungen davon, wie Arbeit aussehen sollte, in das Berufsleben einsteigen. Man hält Talente nicht, indem man sie bittet, ihre Tage mit Tabellen und E-Mail-Posteingängen zu verbringen.
Was die leistungsstärksten Teams, mit denen ich gesprochen habe, verstanden haben und was aus meiner Sicht allgemein noch unterschätzt wird ist, dass die Antwort nicht nur in besseren Tools oder einem größeren Taxonomieprojekt liegt. Vielmehr ist es von Bedeutung, die richtige technische Infrastruktur mit Services zu verbinden, die helfen die operative Last zu tragen, die der Einkauf nicht allein tragen sollte: Katalog-Governance, Qualität von Lieferanteninhalten, Bewertung von ESG-Nachweisen und Stammdatenmanagement. Es geht darum, das Lieferanten- und Partnerökosystem zu bewerten und zu nutzen, um die Ergebnisse zu liefern, die das eigene Team braucht, damit es sich auf die wirklich kritische, wertschöpfende Arbeit konzentrieren kann.
Wie würden Sie auf Basis Ihrer Interviews den aktuellen Stand des Lieferantenmanagements beschreiben, insbesondere in Bezug auf digitale Reife und Zusammenarbeit?
„Uneinheitlich“ ist das ehrlichste Wort. Die Lücke zwischen den digitalen Erwartungen einkaufender Unternehmen und den tatsächlichen Fähigkeiten vieler Lieferanten, insbesondere von KMU, ist heute eine der am meisten unterschätzten Hürden in der indirekten Beschaffung.
Wenn ein Lieferant keine strukturierten, korrekten Kataloginhalte bereitstellen kann, trägt der Einkauf die Kosten. Artikel kommen falsch codiert an, Beschreibungen sind unvollständig, Preise inkonsistent. Der Käufer muss das Problem beheben, eine Umgehungslösung finden oder dem Katalog irgendwann schlicht nicht mehr vertrauen. Und wenn dem Katalog nicht mehr vertraut wird, umgehen Nutzer ihn, was zu einer Zunahme der Lieferanten, unkontrollierten Ausgaben und einem erhöhten manuellen Aufwand in den nachgelagerten Bereichen führt.
Die fortschrittlichsten Unternehmen, mit denen ich gesprochen habe, haben das erkannt und begonnen, digitale Befähigung von Lieferanten als gemeinsame Verantwortung zu betrachten und nicht als Problem, das allein bei den Lieferanten liegt. Das ist der richtige Ansatz. Zusammenarbeit bei der Datenqualität, indem Lieferanten bei der Pflege von korrekten, vollständigen und aktuellen Inhalten unterstützt werden, reduziert direkt die operative Last im Einkauf. Das ist eine kluge Investition in die Effizienz, genauso wie wir kleinere Lieferanten dabei unterstützen, ESG-Ziele zu verstehen und zu erfüllen. Aber es erfordert bewusste Investitionen und oft externe Kapazitäten, um dies konsistent in großem Maßstab umzusetzen.
Nachhaltige Beschaffung verursacht erheblichen Mehraufwand. Wie können Unternehmen ESG-Anforderungen mit ohnehin überlasteten Einkaufsteams in Einklang bringen?
Das knüpft gut an meinen Punkt aus der vorherigen Frage an. Die Teams, die das gut hinbekommen, versuchen nicht, einen „Kompromiss“ zu finden. Sie haben ESG, wo immer möglich, in ihre automatisierten Abläufe integriert. Das ist der entscheidende Unterschied. Wenn ESG-Kriterien im Katalog, im Lieferantenqualifizierungsprozess und in der Gestaltung der freigegebenen Kanäle verankert sind, werden diese Merkmale automatisch bei jeder Kaufentscheidung berücksichtigt. Compliance erfolgt bereits zum Zeitpunkt der Transaktion und nicht als separate Dokumentationsmaßnahme, die nachträglich angehängt wird. Unite ist ein gutes Beispiel dafür in der Praxis: Wenn Nachhaltigkeitsdaten wie die Herkunft der Lieferanten, Zertifizierungen und Scope-3-Attribute bereits Teil des Kataloginhalts sind, fällt der ESG-Aufwand nicht dem Beschaffungsteam zu, da das System diese Informationen bereits enthält.
Die Teams, die Schwierigkeiten haben, sind diejenigen, die nachhaltige Beschaffung als eine Berichtsfunktion betrachten, die zusätzlich zu den bestehenden Abläufen hinzukommt. Wenn Lieferantenbewertungen, Scope-3-Erfassungen und die Dokumentation zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften parallel zu allen anderen Aufgaben erfolgen, erhöhen sie die Arbeitsbelastung für ein Team, das ohnehin schon an seine Grenzen stößt. Der in der HTWK-Studie festgestellte Anstieg des Arbeitsaufwands um 20 % ist also nicht darauf zurückzuführen, dass ESG schwierig ist, sondern darauf, dass ESG nicht fest verankert ist.
Hier bietet sich zudem eine Chance zur Neupositionierung, die die besten CPOs, mit denen ich gesprochen habe, aktiv genutzt haben. ESG verschafft dem Einkauf einen direkten Zugang zu Gesprächen auf Vorstandsebene, was Einsparungen allein nicht können. Wenn Sie jede Kaufentscheidung mit den Nachhaltigkeitszielen des Unternehmens verknüpfen können, sind Sie nicht mehr nur eine Kostentreiber, sondern ein Treiber für Governance und Kundenverständnis. Das ist ein ganz anderes Thema, und zwar ein viel wichtigeres.
Der Expert Report geht darauf ein, wie veraltete Tools und Prozesse die Mitarbeiterbindung beeinflussen. Laufen wir Gefahr, die nächste Generation von Einkaufsprofis zu verlieren?
Ja. In manchen Unternehmen passiert das bereits, ganz still und leise. Die jungen Menschen, die heute in den Einkauf einsteigen, sind mit nahtlosen digitalen Erlebnissen in ihrem Alltag aufgewachsen. Sie erwarten Tools, die funktionieren, Daten, denen sie vertrauen können, und eine Arbeit, die sich sinnvoll anfühlt. Stattdessen finden sie oft manuelle Umgehungslösungen, veraltete Systeme, Kataloginhalte, denen niemand vertraut, einen Posteingang voller Ausnahmen, die geklärt werden müssen, und veraltete Benutzeroberflächen vor.
Wie Torben Link, ein führender europäischer Beschaffungsmanager, in unserem Interview sehr deutlich formulierte: Wenn wir jüngere Einkäufer weiterhin in papierbasierten Compliance-Routinen festhalten, sollten wir uns nicht wundern, wenn sie sich anderweitig umsehen. Das ist kein Managementproblem. Es ist ein Infrastrukturproblem.
Das langfristige Risiko ist eine sich verstärkende Kompetenzlücke. Erfahrene Fachkräfte verlassen einen Bereich, der überlastet und unterfinanziert ist. Jüngere Fachkräfte bleiben nicht lange genug, um echte Expertise aufzubauen. Und der indirekte Einkauf, der ohnehin schon unterbesetzt im Verhältnis zu seiner wachsenden Komplexität ist, wird noch schwerer gut zu besetzen. Die Lösung ist keine Recruiting-Kampagne. Sie besteht darin, das Betriebsmodell so aufzubauen, dass es die Arbeit lohnenswert macht.
Tauchen Sie tiefer in die Erkenntnisse des Expert Reports ein
Was treibt die Überlastung im Einkauf wirklich an – und wie können Unternehmen reagieren?