L’inefficacité cachée des achats indirects
Dans un contexte économique de plus en plus exigeant — pression sur les marges, incertitudes géopolitiques, instabilité de la chaîne d’approvisionnement — les directions achats sont invitées à faire mieux avec moins. Si les achats directs ont longtemps concentré l’attention, les achats indirects représentent désormais un gisement d’économies et d’optimisation tout aussi stratégique. Pourtant, leur gestion est souvent chaotique : multiples interlocuteurs, fournisseurs non référencés, processus manuels ou non standardisés...
Le résultat ? Des coûts invisibles, des risques de non-conformité accrus, une perte d’efficacité globale. Centraliser et standardiser les processus d’achats indirects permet de reprendre le contrôle, d’aligner les parties prenantes sur des méthodes communes, et d’accélérer la transformation digitale de la fonction achat.
Pourquoi les achats indirects posent problème
Les achats indirects, aussi appelés achat hors production, englobent tout ce qui n’entre pas dans le processus de fabrication : prestations intellectuelles, fournitures de bureau, matériel informatique, marketing, RH, nettoyage, transport, etc. Ce sont des dépenses récurrentes mais très fragmentées, souvent déléguées aux fonctions métiers, sans pilotage achat centralisé.
Les défis majeurs observés
Malgré leur importance stratégique croissante, les achats indirects restent, dans de nombreuses entreprises, un domaine peu structuré. Selon une étude menée par The Hackett Group, jusqu’à 20 % à 25 % des dépenses indirectes échappent au processus d’achat défini. Cela révèle une fragilité structurelle qui mérite toute l’attention des directions achats.
1. Une disparité des pratiques entre entités
Dans les entreprises multi-sites ou internationales, chaque entité applique ses propres méthodes de gestion des achats. Cette diversité se traduit par des formulaires de demande variés, des workflows de validation non uniformes, et des fournisseurs sélectionnés sans analyse comparative structurée.
Ce manque d’harmonisation engendre des fractures organisationnelles, freine la consolidation des données et complique la mise en place d’initiatives globales. Une étude de PwC réalisée en 2023 révèle d’ailleurs que 59 % des entreprises considèrent cette absence d’alignement entre les entités comme le principal obstacle à la digitalisation de leurs achats indirects.
2. La multiplication et dispersion des fournisseurs
L’absence de centralisation entraîne inévitablement une prolifération des fournisseurs. Dans certaines entreprises, il n’est pas rare d’en recenser plusieurs centaines pour une seule catégorie d’achat — comme le nettoyage, l’intérim ou les fournitures de bureau. Cette dispersion génère des conditions commerciales peu optimisées, alourdit les tâches des services comptables et administratifs, et accroît les risques de dépendance ou de doublons. Elle nuit également à la gestion des risques fournisseurs et rend le suivi des engagements RSE plus complexe, faute d’audits réguliers ou de vérification systématique des certifications.
3. La face cachée des achats sauvages
Les achats sauvages désignent l’ensemble des commandes effectuées en dehors des circuits d’achat formalisés. Il peut s’agir de commandes directes auprès de fournisseurs non référencés, de paiements par carte bancaire suivis de notes de frais, de contrats signés sans validation des services achats ou finances, ou encore d’achats réalisés dans l’urgence, de manière ponctuelle. Si ce phénomène est si répandu, c’est parce que les processus en place sont souvent perçus comme trop lents, trop complexes ou mal adaptés aux réalités opérationnelles du terrain.
Chiffres clés :
En moyenne, 16 à 22 % des achats indirects dans les grandes entreprises sont des achats sauvages (source : Ardent Partners, 2024). Ce taux peut grimper à 35 % dans les PME sans plateforme d’achat digitalisée
Concrètement, quels sont les impacts ?
4. Un manque de visibilité sur les dépenses
En l’absence d’un processus unifié et d’un outil centralisé, les directions achats et finance ne disposent que d’une vision partielle des dépenses indirectes. Cette fragmentation complique considérablement le pilotage budgétaire, l’analyse des catégories d’achat, le suivi des économies générées ou manquées, ainsi que la production de reportings pour les audits internes et externes.
En conséquence, les décisions sont prises sur la base de données fragmentées, souvent issues de fichiers Excel ou d’extractions manuelles depuis l’ERP, ce qui freine la réactivité et nuit à la définition d’une stratégie achat pérenne. À ce titre, 72 % des CPO interrogés dans l’étude Deloitte – Global CPO Survey 2023 – estiment que la mauvaise qualité des données constitue un frein majeur à la création de valeur dans les achats indirects.
5. La rigidité des outils ou absence de digitalisation
Dans certaines organisations, les solutions existantes sont obsolètes, peu ergonomiques ou inexistantes. Les collaborateurs préfèrent alors outrepasser le système, ce qui alimente encore plus les achats sauvages.
Voici quelques exemples concrets de freins :
6. Risques juridiques et RSE sous-évalués
Lorsque les achats sont décentralisés et non maîtrisés, il devient difficile d’évaluer les risques.
Les organisations achats peuvent ainsi se retrouver avec des prestataires non conformes (droits sociaux, obligations fiscales, normes ISO…), un non-respect des engagements RSE de leur entreprise et une exposition à des sanctions réglementaires (RGPD, devoir de vigilance, etc.).
Quelques enjeux à intégrer dans une stratégie de centralisation :
Pourquoi centraliser ? Les bénéfices clés pour l’entreprise
1. Rationaliser les coûts et gagner en pouvoir de négociation
En centralisant la gestion des achats indirects, les entreprises peuvent mutualiser leurs volumes pour bénéficier de conditions tarifaires plus avantageuses, négocier des contrats-cadres à l’échelle multi-sites ou multi-pays, et rationaliser leur panel fournisseurs afin de limiter les achats hors marché. Cette approche structurée favorise non seulement les économies d’échelle, mais aussi une meilleure conformité aux politiques d’achat.
2. Automatiser et fiabiliser les processus
La standardisation des workflows achats permet d’automatiser l’ensemble du processus, depuis la création de la demande jusqu’à la réception et au rapprochement de la facture. Elle facilite notamment la validation hiérarchique ou budgétaire, la génération de la commande via une interface unique, et l’alignement avec les systèmes comptables. Résultat : un gain de temps administratif significatif, une réduction des erreurs, et une meilleure fiabilité des données transmises aux équipes finance et comptabilité.
3. Réduire les risques de non-conformité et les achats sauvages
Sans processus unifié, chaque service peut engager des contrats ou effectuer des achats auprès de fournisseurs non audités, exposant ainsi l’entreprise à divers risques : litiges juridiques liés au non-respect du RGPD ou des clauses contractuelles, collaborations avec des prestataires non conformes à la politique RSE, ou encore situations de dépendance critique et interruptions de service. À l’inverse, la mise en place d’un référentiel fournisseur unique permet de garantir que chaque partenaire est préalablement validé, audité et conforme aux exigences internes, assurant ainsi une meilleure maîtrise des risques et une plus grande fiabilité des relations fournisseurs.
4. Créer une culture achat plus mature dans l’entreprise
La centralisation, si elle est bien accompagnée, ne signifie pas rigidité, mais simplicité et fluidité. En mettant en place une plateforme intuitive et des règles transparentes, on facilite l’adhésion des équipes métiers. Le service achat n’est plus un gendarme, mais un facilitateur.
Astuce : Utilisez des portails internes ou des marketplaces B2B intégrées pour permettre aux collaborateurs de commander simplement, dans un cadre contrôlé.
Comment mettre en œuvre une telle stratégie ?
Étape 1 – Réaliser un audit des pratiques existantes
Avant toute centralisation, il faut diagnostiquer :
L’objectif est d’identifier les gisements d’optimisation.
Étape 2 – Redéfinir une politique achat claire
Définir des règles harmonisées, sans complexifier inutilement :
Cette politique doit être diffusée, comprise et acceptée dans l’organisation.
Étape 3 – Déployer un outil unique pour piloter les achats
Un outil comme la plateforme Unite permet de :
La digitalisation de l’achat indirect est un catalyseur puissant pour transformer les pratiques durablement.
Étape 4 – Accompagner le changement
Même la meilleure stratégie échouera sans l’adhésion des équipes.
