L’aérospatial et la défense font face à une demande sans précédent. Le « Global Market Forecast 2025 – 2044 » (Airbus, 2025) prévoit une demande mondiale de 43 420 nouveaux avions de passagers et avions-cargos au cours des deux prochaines décennies. Un quasi doublement de la flotte actuellement en service estimé à 49 210 appareils d’ici 2044. En parallèle, les prévisions de Boeing annoncent 43 600 livraisons. Pour les responsables achats en charge du bon fonctionnement des lignes de production et des flottes, il ne s’agit pas d’attirer l’attention, c’est un test structurel de la capacité des fournisseurs à livrer.
La hausse de la demande se heurte à une chaîne d’approvisionnement que les analystes décrivent comme fragile et limitée en capacité. Les achats indirects (produits chimiques, outillage, consommables MRO, informatique et services propres à chaque cellule) sont passés de l’arrière-plan au cœur de l’exécution.
Cet article présente les pressions annoncées pour 2026 et les stratégies employées par les dirigeants pour y répondre : fragilité de la chaîne d’approvisionnement, disponibilité de la MRO et des pièces, adoption de l’IA, nearshoring et optimisation stratégique de la fonction elle-même.
Le signal de la demande est structurel, et non conjoncturel
Les carnets de commandes commerciaux s’étendent désormais à dix ans. « Aerospace and Defense at an Inflection Point » (PwC, 2025) fait état d’un carnet de commandes de plus de 14 000 avions commerciaux et d’un carnet de commandes défense de 747 milliards de dollars, avec une hausse de 25 % en deux ans. Côté défense, les alliés de l’OTAN se sont engagés, lors du sommet de La Haye en juin 2025, à consacrer 5 % du PIB d’ici 2035. Les chiffres transmis par l’OTAN confirment que les alliés européens et le Canada ont augmenté leurs dépenses de défense de 20 % rien qu’en 2025.
C’est important, car une demande de cette ampleur transforme chaque maillon faible de la chaîne fournisseurs en risque de livraison. L’enjeu est structurel, et non conjoncturel. Les dirigeants qui abordent cette hausse comme un pic temporaire sous-investiront dans la capacité fournisseurs et la visibilité exigée pour les 10 prochaines années.
La fragilité de la chaîne d’approvisionnement affecte la fiabilité des livraisons
Le « 2026 Aerospace and Defense Industry Outlook » (Deloitte Insights, 2025) est sans détour : le secteur fait face à un paradoxe où les chaînes d’approvisionnement doivent devenir à la fois plus efficaces et plus résilientes, et la pression devrait perdurer au moins jusqu’en 2027. Les pénuries de matériaux, de main-d’œuvre qualifiée et de pièces moulées spécialisées continuent de peser sur les volumes de production. Le « Aerospace Supply Chain Resilience Report 2025 » (Roland Berger, juillet 2025) relève la dimension humaine : à 65 %, les pénuries de personnel constituent l’enjeu le plus fréquemment cité, tandis qu’environ la moitié des fournisseurs déclarent avoir besoin de ressources financières supplémentaires pour assurer la montée en cadence.
McKinsey affine ce constat. « Overcoming challenges in aerospace procurement » (McKinsey & Company, 2023) souligne que les chaînes d’approvisionnement de l’aérospatial sont entrées récemment dans la période de crise la moins stable financièrement que pour leurs homologues de l’automobile ou de l’électronique de pointe, la santé financière du secteur ayant encore diminué de 9 % entre 2020 et 2023. Une décennie de consolidation a concentré la base des fournisseurs de rang deux et trois, si bien qu’une perturbation amplifie les effets sur une plus grande partie de la ligne de production.
Le constat pour les achats indirects est que la fragilité fournisseurs n’est plus seulement une question de coûts : c’est une question de fiabilité des livraisons. Un retard de livraison d'un produit indirect apparemment mineur peut bloquer toute la production.
La disponibilité de la MRO et des pièces : la limite contraignante
Les carnets de commandes de production obligent les opérateurs à faire voler d’anciennes flottes plus longtemps. Le marché de l’après-vente est devenu l’un des flux de revenus les plus résilients du secteur, et l’un de ses goulots d’étranglement les plus resserré. Les prévisions d’Aviation Week Network sur l’après-vente commerciale projettent une croissance de la demande mondiale de la MRO à un TCAC de 3,2 % entre 2026 et 2035, la part des moteurs dans la demande totale de la MRO progressent de 53 %.
Pour les achats, la disponibilité des pièces a supplanté le prix en tant que préoccupation dominante. L’analyse de McKinsey de plus de 1 000 appels de résultats a montré que les dirigeants de l’aérospatial avaient environ 18 fois plus de chances de mentionner des termes liés à la chaîne d’approvisionnement, tels que « pénuries », en 2022 qu’en 2014 : un glissement de l’efficacité des coûts vers la gestion des risques et la sécurisation de l’approvisionnement. Sécuriser la disponibilité, grâce à la redondance, au développement fournisseurs et à la prévision fondée sur l’état des équipements, est désormais au cœur de la demande achats.
L’IA : de la phase pilote à l’intégration des processus achats
L’intelligence artificielle est le levier le plus discuté du secteur, mais les faits exigent de la discipline. « Three Truths About AI in Aerospace and Defense » (BCG, 2025) a constaté qu’environ deux tiers des initiatives basées sur l’IA en aérospatial et la défense restent au stade de la preuve de concept, seule une initiative sur trois environ améliore l’activité de façon mesurable. BCG a également constaté que les solutions d’IA développées sur mesure offrent un retour sur investissement nettement supérieur aux solutions prêtes à l’emploi, et que l’avantage concurrentiel se situe au sommet de la pile technologique, pas dans l’infrastructure.
Deloitte s’attend à ce que l’IA agentique passe des pilotes à des déploiements à grande échelle d’ici 2026, avec les avancées les plus visibles dans les achats, la planification, la logistique, la maintenance et les fonctions administratives. Pour les responsables achats, la conclusion pratique consiste à se concentrer sur quelques cas d’usage à forte valeur (visibilité des dépenses, modélisation des coûts cibles, suivi du risque fournisseurs) plutôt que sur un investissement large et diffus.
Le nearshoring et la souveraineté redessinent l’offre des fournisseurs
Les droits de douane, les contrôles à l’exportation et le risque géopolitique ont hissé la souveraineté du secteur industriel au niveau prioritaire pour les conseils d’administration. L’étude « Future of Industrials » de PwC, menée auprès de plus de 500 cadres dirigeants, révèle que près de la moitié des dirigeants de l’aérospatial et de la défense envisagent de relocaliser ou de recourir à l'externalisation de proximité pour la majeure partie de leur production d’ici 2030, une part significative d’entre eux investissant dans des systèmes de bascule redondants comme capacité d’auto-résilience de la chaîne d’approvisionnement.
« L’efficacité au niveau mondial ne peut plus se faire au détriment d’une vulnérabilité stratégique. »
La nouvelle priorité est la souveraineté du secteur industriel : construire de la redondance sans sacrifier la performance.
Il ne s’agit pas d’un retrait total de l’approvisionnement mondial, mais d’un rééquilibrage délibéré vers des écosystèmes régionaux, un double sourcing pour les catégories critiques et des partenariats avec des alliés de confiance.
La réaction des équipes achats les plus performantes de l’aérospatial et de la défense
Les équipes achats les plus performantes traitent la hausse de la demande comme une phase de renforcement des capacités plutôt qu’une gestion de crise. Plusieurs pratiques se distinguent :
Les entreprises les plus performantes investissent dans le développement fournisseurs et la redondance des catégories critiques, en acceptant que le fonds de roulement immobilisé dans la résilience coûte moins cher qu’une ligne de production à l’arrêt. McKinsey souligne qu’adapter l’approvisionnement aux prévisions de production, plutôt qu’aux seuls volumes de commandes, réduit nettement l’imprévisibilité.
Ciblage des catégories indirectes pour réaliser des économies à court terme. Puisque de nombreux coûts indirects se retrouvent au même point qu’avant la pandémie, voire en-dessous, les appels d’offres concurrentiels dans le secteur du transport, des équipements et l’informatique permettent de financer des investissements de résilience ailleurs : McKinsey évoque des réductions de coûts allant jusqu’à 20 % sans impact sur la qualité.
Les équipes achats numérisent le processus Source-to-Contract (S2C). Les entreprises qui établissent une vérité sur leur source unique de dépenses et automatisent les tâches manuelles libèrent de la capacité pour des tâches plus stratégiques. McKinsey estime que jusqu’à 40 % de l’activité Purchase-to-Pay (P2P) peut être automatisée grâce à des outils établis.
Les équipes achats les plus performantes développent la culture de l’IA au sein de la fonction en elle-même. Elles reconnaissant que c’est l’adoption, et non l’outil, qui détermine la valeur.
Conclusion
La hausse de la demande en 2026 récompense les entreprises qui abordent les achats indirects comme une capacité stratégique. Trois points définissent l’agenda : la fragilité de la chaîne d’approvisionnement représente désormais un risque pour la fiabilité des livraisons, la disponibilité des pièces et de la MRO a supplanté le prix comme limite contraignante, et l’IA n’apporte de la valeur que lorsqu’elle se concentre sur quelques cas d’usage à fort impact. Le nearshoring et la souveraineté continueront de redessiner l’offre des fournisseurs d’ici 2030. Les dirigeants qui investissent dès maintenant dans la redondance, la visibilité et les compétences transformeront une décennie de demandes en avantage durable.
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Les trois enjeux majeurs sont : la fragilité de la chaîne d’approvisionnement et les pénuries de matériaux, les contraintes de disponibilité des pièces et de la MRO étant donné les flottes volent plus longtemps, et le risque géopolitique et tarifaire qui accélère l'externalisation de proximité. Les perspectives 2026 de Deloitte prévoient que ces pressions persisteront au moins jusqu’en 2027, et l’étude 2025 de Roland Berger identifie les pénuries de personnel, citées par 65 % des acteurs, comme la contrainte la plus fréquemment évoquée.
L’IA est appliquée à la visibilité des dépenses, à la modélisation des coûts cibles, au suivi du risque fournisseurs et à la maintenance prédictive. BCG a constaté que les solutions développées sur mesure offrent un meilleur retour sur investissement que les outils prêts à l’emploi, mais environ deux tiers des initiatives d’IA en aérospatial et défense restent bloquées au stade de la preuve de concept : la discipline dans le choix des priorités compte donc plus que l’ampleur des initiatives.
Les droits de douane, les contrôles à l’exportation et le risque géopolitique ont renforcé l’importance de la souveraineté de la base industrielle. PwC a constaté que près de la moitié des dirigeants de l’aérospatial et de la défense prévoient de relocaliser ou de recourir au nearshoring pour la majeure partie de leur production d’ici 2030 pour réduire leur vulnérabilité stratégique, généralement via des écosystèmes régionaux et un double sourcing plutôt qu’un retrait total de l’approvisionnement mondial.
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