Pour les industriels à forte intensité d’actifs, la maintenance, la réparation et les opérations (MRO) sont au cœur de la tension entre coûts, risques et disponibilité. L’enquête mondiale sur la fiabilité d’ABB, menée auprès de 3 600 décideurs, révèle que 69 % considèrent qu’un arrêt de production imprévu coûte au moins 10 000 $ de l’heure ; une part importante avance même un montant bien plus élevé. Pourtant, les dépenses qui permettent d’éviter ces arrêts restent fragmentées entre des dizaines de fournisseurs et sont rarement gérées avec la même rigueur que les achats directs. Les stratégie de maintenance industrielle en 2026 sont définies par cette tension entre coûts, risques et disponibilité.
Le rapport « 2026 Indirect Procurement Report : Uncertainty Driving Efficiency » (RS & CIPS, 2026), neuvième édition de l’enquête annuelle menée auprès des professionnels des achats au Royaume-Uni et en Irlande, illustre parfaitement ce moment de tension. Son titre donne à réfléchir sur la profession. Le fait que cette profession doit être à même de transformer la volatilité en catalyseur d’opérations plus sobres et plus intelligentes est une réalité qui s’impose. Cet article examine les pressions qui façonnent la stratégie MRO et les pratiques utilisées par les leaders pour équilibrer disponibilité, coûts et risques : la consolidation des fournisseurs, la maîtrise du coût de traitement, la réactivité en cas d’urgence, la digitalisation et la durabilité.
Des pressions qui s’intensifient et s’entremêlent
L’inflation reste la principale préoccupation. Dans l’enquête RS & CIPS, 68 % des participants désignent l’inflation et la hausse des coûts comme le principal enjeu de l’année à venir, contre 62 % l’année précédente, soit le niveau le plus élevé depuis la pandémie. La moitié (50 %) évoque le risque lié à la chaîne d’approvisionnement. Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et l’incertitude politique mondiale sont chacune désignées par 47 % des participants au sondage. Le pourcentage attribué à l’incertitude politique au niveau mondial a bondi de 37 % en une seule année.
Ces pressions ne sont pas isolées. Comme le souligne Martin Wakelin, Group Head of Indirect Procurement chez Valeo Foods, dans le rapport, la seule façon de rester résilient consiste à traiter les achats comme un levier stratégique, et non comme une tâche administrative. Les coûts, la continuité et la géopolitique se sont ainsi fondus en un seul et même enjeu stratégique.
Les fabricants en industrie process ressentent ce phénomène encore plus fortement. Dans ce segment, la préoccupation liée à l’inflation atteint les 73 %, la pression sur la performance des actifs, 49 % (contre 29 % en moyenne) et le défi du maintien des actifs vieillissants, 46 %. Cela constitue un rappel pour les exploitants à forte intensité d’actifs : maintenance industrielle et fiabilité vont de pair.
La consolidation des fournisseurs : une véritable stratégie de résilience, au-delà du simple levier d’économies
Le changement structurel observé dans les données implique une rationalisation des fournisseurs. En moyenne, une organisation travaille désormais avec 83 fournisseurs MRO, contre 92 l’année précédente, les fabricants discrets étant passés de 97 à 73. La moitié des répondants (50 %) désignent la consolidation des fournisseurs comme leur principale tactique d’efficacité, et 46 % misent sur la création de valeur via des partenariats fournisseurs.
Cette démarche est définie comme résilience aussi bien qu’en tant que maîtrise des coûts. Moins de fournisseurs signifie moins de processus administratifs, plus de pouvoir de négociation et des partenariats plus solides, propices à la résolution conjointe des problèmes plutôt qu’aux négociations ponctuelles. Cette rigueur porte ses fruits. En effet, les organisations qui consolident placent la livraison dans les délais (73 %), la qualité (68 %) et le prix (60 %) en tête de leurs indicateurs clés de performance fournisseur. Et cela, au-dessus des moyennes de l’enquête. Cela démontre que la consolidation fonctionne lorsqu’elle est guidée par la performance, et non par le simple fait d’éliminer des fournisseurs.
Les meilleurs opérateurs actionnent tous les leviers pour gagner en efficacité. Ils examinent chaque livre sterling d’achats indirects, consolident leurs fournisseurs de longue traîne et élaborent des plans d’atténuation des risques afin de rester agiles sans être exposés en cas de perturbation.
Raj Patel, Managing Director UK & Ireland, RS
La baisse du coût de traitement traduit une réelle rigueur
L’un des signaux d’efficacité les plus nets étayé dans le rapport est le coût de traitement d’une commande, qui a diminué de 89 £ à 77 £. Parmi les organisations qui suivent ce coût, 72 % le déclarent désormais inférieur à 100 £, contre 59 % l’année précédente. RS attribue cette baisse en grande partie à la digitalisation.
L’angle mort est la visibilité elle-même. Seules 37 % des organisations connaissent leur coût de traitement d’une commande, et 38 % l’ignorent totalement. Cet écart est frappant : une fonction soumise à une forte pression sur les coûts ne peut pas optimiser ce que la plupart des membres ne sont pas en mesure d’évaluer. CIPS estime que les organisations doivent investir davantage dans la technologie, et peut-être dans l’IA, pour obtenir de meilleures analyses, des données fiables et une visibilité accrue sur la chaîne d’approvisionnement.
Les meilleurs opérateurs se distinguent par leur réactivité face aux arrêts
Dans l’industrie manufacturière à forte intensité d’actifs, le coût d’une rupture de stock se mesure en temps d’arrêt, pas en termes de désagrément. Le rapport révèle que 66 % des organisations peuvent passer une commande urgente en une journée après réception d’un devis ; ce chiffre atteint même 77 % et 79 % respectivement chez les fabricants discrets et de type process.
Cette réactivité attribue toute sa valeur à une stratégie MRO. Les dépenses moyennes en MRO sont passées de 2 M£ à 1,7 M£, soit une baisse de 16 %, concentrée sur l’automatisation, le mécanique et l’électrique (27 %), les services de maintenance (24 %), les outils et consommables (20 %) et les EPI (18 %). L’objectif est de réduire les dépenses sans pourtant exposer la ligne de production au risque de manquer d’une pièce critique.
La digitalisation et les achats guidés empêchent la fuite de valeur
Le tail spend, c’est là où la valeur MRO fuit. Les achats à faible valeur mais à forte fréquence ne représentent généralement qu’une part minime des dépenses. Pourtant, ils forment la majorité des transactions et des fournisseurs. Les achats guidés, qui consistent à rendre l’option conforme et contractée la plus simple à choisir, orientent ces dépenses vers les fournisseurs privilégiés et des données standardisées. Cela implique une réduction des achats hors production et une amélioration de la qualité des données sur lesquelles se basent toute future décision en matière d’efficacité.
L’adoption en est toutefois à ses balbutiements : seule une organisation sur dix environ utilise actuellement l’IA dans les achats et la chaîne d’approvisionnement. L’adoption d’une nouvelle technologie d’approvisionnement a pour raison l’amélioration de l’efficacité opérationnelle (39 %) et la réduction de la complexité interne (36 %). La digitalisation constitue le socle sur lequel reposent l’automatisation et l’aide à la décision assistée par l’IA.
ESG : la durabilité à parité, la proposition gagnante
La pression sur les coûts a transformé le débat sur la durabilité, sans y mettre fin. La volonté de payer une prime verte est tombée à 53 %, contre 62 % un an plus tôt et 82 % deux ans plus tôt, tandis que 47 % estiment encore que les achats durables ont gagné en importance au cours de l’année écoulée. Cette baisse sur deux ans est marquée, et les causes en sont précises. En effet, l’inflation persistante des coûts des intrants a réduit les budgets discrétionnaires. De plus, les capitaux qui auraient pu autrefois financer une prime verte sont désormais réservés aux opérations essentielles. Enfin, les priorités des conseils d’administration se sont recentrées sur la continuité et la maîtrise des coûts face à la montée du risque géopolitique. Le résultat net n’est pas un abandon, mais une redéfinition : la durabilité doit désormais démontrer sa valeur opérationnelle plutôt que justifier une prime par principe.
Les organisations à la pointe privilégient des actions offrant à la fois des bénéfices environnementaux et financiers : le recyclage des déchets (74 %), les énergies renouvelables et la réduction de la consommation d’énergie (60 % chacune) et la gestion de l’énergie (59 %). La gouvernance ESG progresse également, avec des critères ESG pondérés dans les appels d’offres (40 %) et des clauses ESG dans les contrats (33 %, contre 27 %). Plutôt qu’une prime, la proposition gagnante s’avère être la « durabilité à parité », évaluée selon le coût total de possession.
Construire une stratégie MRO qui résiste à la pression
Les équipes achats les plus performantes transforment ces pressions en un modèle opérationnel reproductible. Plusieurs pratiques se distinguent.
Premièrement, les organisations les plus performantes consolident leurs fournisseurs sur la base de leur performance, et non du seul prix, en regroupant par catégorie et en protégeant la disponibilité des pièces critiques. Cette démarche renforce le pouvoir de négociation tout en réduisant la charge administrative.
Deuxièmement, ces organisations font de la mesure du coût de traitement une discipline de base. Connaître le coût interne réel d’une transaction est un prérequis pour tout programme d’efficacité crédible, ce que la plupart des organisations ne sont toujours pas en mesure d’accomplir.
Troisièmement, les équipes achats conçoivent leur stratégie pour garantir la disponibilité en segmentant les catégories MRO : disponibilité stricte et double approvisionnement pour les pièces critiques, consolidation et remises sur volume pour les consommables. C’est le coût total de possession, et non le prix unitaire, qui guide la décision.
Quatrièmement, elles digitalisent leurs processus et déploient les achats guidés. Elles éliminent ainsi les achats hors production et font émerger les données utiles qui vont alimenter de nouvelles améliorations.
Conclusion
En 2026, la stratégie MRO consiste à équilibrer disponibilité, coûts et risques, et les données RS & CIPS montrent que la profession est à même de relever ce défi. La consolidation des fournisseurs apporte de la résilience et du pouvoir de négociation. La baisse du coût de traitement traduit une réelle rigueur. L’argument de la durabilité se reconstruit autour de la parité et du coût total de possession. L’angle mort persistant reste la visibilité : trop d’organisations ne peuvent toujours pas mesurer ce qu’elles dépensent pour acheter. Les leaders qui comblent ce manque, grâce à la digitalisation, aux achats guidés et à des partenariats fondés sur la performance, transformeront l’incertitude en efficacité durable.
Quelle est la solution ?
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L’approvisionnement MRO couvre les fournitures de maintenance, de réparation et des opérations, à savoir les pièces détachées, outils, consommables, EPI et services de maintenance, qui agissent au niveau de la production sans jamais entrer dans la composition du produit fini. Ce sont des achats à volume élevé, fragmentés et directement liés à la disponibilité des actifs, ce qui explique le risque disproportionné qu’ils représentent pour les industriels à forte intensité d’actifs.
La consolidation des fournisseurs réduit les coûts administratifs. Elle renforce le pouvoir de négociation et permet d’approfondir les partenariats. Le rapport RS & CIPS 2026 montre que le nombre moyen de fournisseurs MRO est passé de 92 à 83. La moitié des organisations désigne la consolidation comme leur principale tactique d’efficacité. Les meilleurs résultats sont obtenus lorsque cette consolidation s’appuie sur la performance des fournisseurs plutôt que sur leur élimination pure et simple.
Ce coût révèle le coût interne réel d’un achat, allant au-delà du prix de l’article lui-même. Le rapport 2026 indique que la moyenne du coût de traitement d’une commande est tombée à 77 £. Mais seules 37 % des organisations connaissent leur propre chiffre dans ce domaine. Cela signifie que la plupart ne peuvent pas optimiser un coût qu’elles ne mesurent pas. Établir cet indicateur est la base de tout programme d’efficacité MRO digne de ce nom.